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可复制的领导力:樊登的9堂商业课(精)

可复制的领导力:樊登的9堂商业课(精)

I S B N :9787508682464 作    者: 樊登  出 版 社: 中信出版社 出版时间: 2018-01-01 版    次:初版 开    本:32开

定价 ¥49.00
广购价 ¥ 36.80 ( 75 折)为您节省 ¥12.20
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《可复制的领导力:樊登的9堂商业课(精)》内容简介

互联网时代,每一位知识工作者,都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力,而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。
领导力不是天生的基因带来的能力,而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具:沟通视窗、目标管理、倾听反馈……如果你想在这个时代抢占先机,活得体面而富有尊严,那么:
领导力便是你的人生必修课!

《可复制的领导力:樊登的9堂商业课(精)》编辑推荐

1. “樊登读书会”发起人樊登首部作品。 2. 首次公开4年实现300万付费用户的指数级增长奥秘。 3. 北京大学国家发展研究院教授 陈春花、猎豹移动CEO 傅盛 作序推荐。 4. 马东 (米未传媒创始人)、戴威 (ofo共享单车创始人)、余建军(喜马拉雅FM联合创始人)、宗毅(芬尼克兹创始人)等联袂推荐。 5. 带团队就是让每个人都成为领导者,学会领导力,收获影响力。 6. 9大行动铁律,34项关键技能,北大总裁班、清华MBA、海尔、苏宁等都推崇的团队管理法则。

《可复制的领导力:樊登的9堂商业课(精)》目录

推荐序 管理有标准// 陈春花 VII
推荐序 领导力可以习得// 傅 盛 XI
自 序 我看出来了,你的短板就在领导力! XIII

第1 章 80% 的管理者能达到80 分 001

过去企业管理员工,靠的是严格约束;现在企业管理员工,靠的是相互吸引。一个有野心的管理者,需要将每名员工变成团队的战略合作者。

人人都能学会领导力 003
领导力是可以标准化的 014
提升领导力的四重修炼 021

第2 章 明确角色定位,避免亲力亲为 029

管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上,越俎代庖,事事参与。衡量一个管理者能力的高低,就是看他能培养多少能干的人才。

管理就是通过别人完成任务 031
学会授权,别怕员工犯错 036
管理者的三大角色 042
优秀管理者都是营造氛围的高手 049

第3 章 构建游戏化组织,让工作变得更有趣 057

伴随着互联网成长起来的新一代员工,金钱和梦想 已经不是吸引他们工作的最重要的理由,让工作变得有趣或许是一个不错的方式。

设定明确的团队愿景 059
制定清晰的游戏规则 065
建立及时的反馈系统 071
自愿参与的游戏机制 076

第4 章 理清关系,打造团队一致性 085

团队不应被称为“ 家”,而应是一支球队,大家聚在一起是为了进步,为了赢得最终胜利。唯有如此,才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。

团队就是“球队”,目标就是“赢球” 087
把你要员工做的事,变成他自己要做的事 095
前员工是熟人,而非路人 099

第5 章 用目标管人,而不是人管人 107

目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说,目标是内心坚不可摧的精神支柱;对于企业来说,目标是推动企业发展的最大驱动力。

企业管理,说到底就是目标管理109
目标管理的四大难题 115
明确量化的目标才是好目标 122
套用公式制定团队目标 128
目标管理的标准化 133

第6 章 利用沟通视窗,改善人际沟通 137

人际沟通的信息就像一面窗,分为四个象限,有效沟通就是这四个象限的有机融合。

隐私象限:正面沟通,避免误解139
盲点象限:利用反馈看到自身局限 151
潜能象限:不要轻视每一名员工的潜能 158
公开象限:让员工尊重你,而不是怕你 164

第7 章 学会倾听,创建良性的交流通道 171

倾听是沟通的基础,善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听,在听的过程中要对信息进行解析,并给出积极的回应。

用心倾听,建立员工的情感账户173
倾听的要点是吸收对方的信息 181
肢体语言比语言更重要 191
用认同化解对方的失控情绪 198

第8 章 及时反馈,让员工尊重你、信任你 205

激励可以让员工业绩翻倍,训斥会让员工陷于低迷,不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈,是管理者保持竞争优势的关键能力。

别用绩效考核代替反馈 207
警惕“推理阶梯”,避免误解和伤害212
通过正面反馈,引爆你的团队 220
负面反馈时,对事莫对人 230

第9 章 有效利用时间,拒绝无效努力 241

管理者只有科学地安排好事务的处理顺序,才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时,管理者要有激发成员的热情和创意的能力,以提高整体决策的效率和质量。

把时间用在关键要务上 243
告别气氛沉闷、效率低下的会议 252
如何正确又高效地做决策 259

《可复制的领导力:樊登的9堂商业课(精)》作者简介

 樊登

3000000 订阅用户App“樊登读书会”发起人,国内领导力专家。他提出的“可复制的领导力”理念、方法以及实操技巧和经验,深刻影响海尔、华为、苏宁、中国银行等领军企业,并被北大总裁班、清华大学MBA课程等进一步传播。

《可复制的领导力:樊登的9堂商业课(精)》试阅

 管理就是通过别人完成任务

 

说起管理的定义,每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单,说出来可能会嘘声一片:通过别人完成任务。这里面有两个点:一是完成任务,二是通过别人。一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人,只要有办法让别人帮他放羊,他就是一个管理者。
在这两个要点之中,哪一点更难做到呢?通过别人。很多人不会“通过别人”,其实是他不放心“通过别人”,还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事,在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身,对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了,员工挣钱不一定靠上班,勉强上班还遇到这样的管理者,不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了,现代企业的管理者,与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作,除了上下属的关系,还有同事的关系;除了管理职能,还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者,但是他们感觉非常累。为什么呢?他们妄图以一己之力完成所有任务,不借助团队成员的力量,始终忙忙碌碌,员工反倒非常清闲。
现实生活中,我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的:白手起家,以敬业、勤奋著称,公司运营了很多年,开始步入正轨,随着业务不断扩大,发现忙不过来了,那就招聘员工吧,让他们分担自己的工作。但员工行不行呢?得盯着点儿,小心他们犯错,于是大小事务都要过问,整日里忙忙碌碌,员工却备感压力。老板这样做有一定的好处,比如少雇员工、节省成本、保证做事质量,坏处也是显而易见的,没有给员工足够的信任,他们必然不会经过磨练,不能独立承担重要任务,一直在等待老板的指令,而老板却疲于奔命,到头来,双方都得不到成长。
用球队来打个比方,就好比你是前锋,觉得后防不力,就老帮后卫防守;觉得中场组织很差,就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候,却找不到你这个正印前锋的影子,那球队还能赢得了球吗?
从央视离职后,我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次,我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门,市场总监就非常生气地跟我说:“我不干了。”
我很诧异,赶忙问他原因。市场总监答道:“你根本不需要我,整个谈判过程都是你自己说,我连嘴都插不上。”
那时,我觉得有些委屈,心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到,对方站在你身旁,却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起,我就意识到,一个优秀的管理者,要克制自己对事情的“不放心”,给员工更多的表现机会,尽量放权给员工,让他们独立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一个问题就是:怎么才能让手下人“服”你?
有一次我到海尔讲课,台下有一个学员就这样问我:“怎样才能让手下人服你?”我让在场的其他学员作答,其中有名学员的答案是:“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维,但想想看,这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到,比如车间的班组长、分厂厂长,他们从基层做起,熟悉每个工种,能力出色,于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时,“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总,手下人数以万计,有无数的工种和团队,如果老总有这样的思维,那不是把自己累死,就是把海尔玩死!管理者对自己的定位非常重要,对“通过别人”的理解就更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同,一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说,有些话必须说。一句话,管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上。
管理就是通过别人完成任务

 

说起管理的定义,每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单,说出来可能会嘘声一片:通过别人完成任务。这里面有两个点:一是完成任务,二是通过别人。一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人,只要有办法让别人帮他放羊,他就是一个管理者。
在这两个要点之中,哪一点更难做到呢?通过别人。很多人不会“通过别人”,其实是他不放心“通过别人”,还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事,在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身,对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了,员工挣钱不一定靠上班,勉强上班还遇到这样的管理者,不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了,现代企业的管理者,与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作,除了上下属的关系,还有同事的关系;除了管理职能,还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者,但是他们感觉非常累。为什么呢?他们妄图以一己之力完成所有任务,不借助团队成员的力量,始终忙忙碌碌,员工反倒非常清闲。
现实生活中,我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的:白手起家,以敬业、勤奋著称,公司运营了很多年,开始步入正轨,随着业务不断扩大,发现忙不过来了,那就招聘员工吧,让他们分担自己的工作。但员工行不行呢?得盯着点儿,小心他们犯错,于是大小事务都要过问,整日里忙忙碌碌,员工却备感压力。老板这样做有一定的好处,比如少雇员工、节省成本、保证做事质量,坏处也是显而易见的,没有给员工足够的信任,他们必然不会经过磨练,不能独立承担重要任务,一直在等待老板的指令,而老板却疲于奔命,到头来,双方都得不到成长。
用球队来打个比方,就好比你是前锋,觉得后防不力,就老帮后卫防守;觉得中场组织很差,就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候,却找不到你这个正印前锋的影子,那球队还能赢得了球吗?
从央视离职后,我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次,我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门,市场总监就非常生气地跟我说:“我不干了。”
我很诧异,赶忙问他原因。市场总监答道:“你根本不需要我,整个谈判过程都是你自己说,我连嘴都插不上。”
那时,我觉得有些委屈,心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到,对方站在你身旁,却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起,我就意识到,一个优秀的管理者,要克制自己对事情的“不放心”,给员工更多的表现机会,尽量放权给员工,让他们独立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一个问题就是:怎么才能让手下人“服”你?
有一次我到海尔讲课,台下有一个学员就这样问我:“怎样才能让手下人服你?”我让在场的其他学员作答,其中有名学员的答案是:“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维,但想想看,这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到,比如车间的班组长、分厂厂长,他们从基层做起,熟悉每个工种,能力出色,于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时,“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总,手下人数以万计,有无数的工种和团队,如果老总有这样的思维,那不是把自己累死,就是把海尔玩死!管理者对自己的定位非常重要,对“通过别人”的理解就更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同,一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说,有些话必须说。一句话,管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上。
管理就是通过别人完成任务

 

说起管理的定义,每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单,说出来可能会嘘声一片:通过别人完成任务。这里面有两个点:一是完成任务,二是通过别人。一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人,只要有办法让别人帮他放羊,他就是一个管理者。
在这两个要点之中,哪一点更难做到呢?通过别人。很多人不会“通过别人”,其实是他不放心“通过别人”,还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事,在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身,对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了,员工挣钱不一定靠上班,勉强上班还遇到这样的管理者,不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了,现代企业的管理者,与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作,除了上下属的关系,还有同事的关系;除了管理职能,还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者,但是他们感觉非常累。为什么呢?他们妄图以一己之力完成所有任务,不借助团队成员的力量,始终忙忙碌碌,员工反倒非常清闲。
现实生活中,我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的:白手起家,以敬业、勤奋著称,公司运营了很多年,开始步入正轨,随着业务不断扩大,发现忙不过来了,那就招聘员工吧,让他们分担自己的工作。但员工行不行呢?得盯着点儿,小心他们犯错,于是大小事务都要过问,整日里忙忙碌碌,员工却备感压力。老板这样做有一定的好处,比如少雇员工、节省成本、保证做事质量,坏处也是显而易见的,没有给员工足够的信任,他们必然不会经过磨练,不能独立承担重要任务,一直在等待老板的指令,而老板却疲于奔命,到头来,双方都得不到成长。
用球队来打个比方,就好比你是前锋,觉得后防不力,就老帮后卫防守;觉得中场组织很差,就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候,却找不到你这个正印前锋的影子,那球队还能赢得了球吗?
从央视离职后,我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次,我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门,市场总监就非常生气地跟我说:“我不干了。”
我很诧异,赶忙问他原因。市场总监答道:“你根本不需要我,整个谈判过程都是你自己说,我连嘴都插不上。”
那时,我觉得有些委屈,心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到,对方站在你身旁,却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起,我就意识到,一个优秀的管理者,要克制自己对事情的“不放心”,给员工更多的表现机会,尽量放权给员工,让他们独立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一个问题就是:怎么才能让手下人“服”你?
有一次我到海尔讲课,台下有一个学员就这样问我:“怎样才能让手下人服你?”我让在场的其他学员作答,其中有名学员的答案是:“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维,但想想看,这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到,比如车间的班组长、分厂厂长,他们从基层做起,熟悉每个工种,能力出色,于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时,“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总,手下人数以万计,有无数的工种和团队,如果老总有这样的思维,那不是把自己累死,就是把海尔玩死!管理者对自己的定位非常重要,对“通过别人”的理解就更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同,一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说,有些话必须说。一句话,管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上。

《可复制的领导力:樊登的9堂商业课(精)》前言

 陈春花 /北京大学国家发展研究院教授/
从管理幅度的有限性来说,任何管理都是团队管理。虽然团队的层次不同,但团队管理的内容仍然离不开计划、组织、指挥、协调、控制等。作者能够以自己创业的亲身管理经历撰写这本书,尤其是在强调基础管理的部分,的确有其独到之处。请读者借助这本书,脚踏实地好好练练基本功吧。

傅 盛 /猎豹移动CEO/
作为社会化的智慧生物的人,我们是具备很强的自我改造能力的,只要坚信方法论的有效性,构建起自己的科学思考逻辑,我们完全可以用自己对自己的刻意练习,去实现很多看起来传奇的能力。这本书想讲的也是这个道理,领导力其实并不是某些人天然具备的一种天赋,也不是一种不可意会的艺术,而是人人都可以通过方法去掌握的一种能力,和语文、数学本质上没什么区别。

马 东 /米未传媒创始人/
领导力是所有创业公司都要过的一道坎。在业务高速发展的时候会掩盖团队的沟通和效率等一系列矛盾。而我们普遍缺乏规范的领导力工具来解决这些问题。樊登的这本书给我们提供了一个经过验证的系统方法,由此也能看出来为什么樊登读书会能够高速稳健地发展,值得所有创业者学习!

戴 威 /ofo共享单车创始人/
每次和樊老师聊天都很受启发,他似乎有用不完的工具和方法,任何我们在创业中遇到的问题在他那里总有一个特别恰当的原理。而且*难得的是,樊老师创办的樊登读书会和小黄车一样迅速发展,是我*欣赏的商业模式。

余建军 /喜马拉雅FM联合创始人/
《可复制的领导力》一书颠覆了普通人对领导力高高在上、不可捉摸的认知,让每个人都可以轻松掌握领导力的法门。

宗 毅 /芬尼克兹创始人/
好的管理一定要建立一套体系,让领导者在与不在结果都是一样的,只有这样才能真正解放领导者。领导者一定要明白,自己总有离开的那一天,能不能建立体系,才是企业长治久安的关键。

 
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